每到年底，员工们都一致关心一个问题：今年能拿到多少年终奖，新的一年能涨薪多少？
年终奖属于薪酬制度里的一部分，处理这项事务既是一门技术也是一门艺术。总的来说，年终奖的发放讲究三个原则。
原则一：公司业绩透明，安吉人才网体现公司年度业绩状况。上市公司会每季度公布财报，非上市公司一般也会半年通报一次公司的经营状况。这样的好处就是，让员工知道企业的经营状况，与企业结成利益共同体，对自己的收入有清晰的预期，以至于在业绩不好的年份，可以与公司共渡难关，业绩好的年份，可以共享胜利果实。员工将个人利益与公司发展紧密结合起来，有利于公司的可持续发展。
原则二：考核透明，必须安吉人才网体现员工年度工作业绩。通过对员工进行客观公正的年终评估，以此为标准发放年终奖，能减少种种矛盾。通常来讲，做到以下三点就可以保证公平透明。
首先，岗位待遇明晰。对于一个想长远发展的公司来说，单纯靠高收入吸引优秀人才并不科学，但是在中国这个市场，工资太低，也留不住人才，一旦有新的机会，员工也会离开。聪明的公司，会选择市场上相应比较好的公司来做参考，相应的职位在其他公司的工资水平是多少，然后制定本公司有竞争力的薪酬标准。员工从进公司的那天起，就对自己所处的岗位奖金有清晰的判断，清楚自己对公司的贡献，一个前台文员肯定不会拿安吉人才网自己与销售人员相比，因为对公司的贡献是不一样的，薪酬结构是不一样的，所以到年终也不会抱有不切实际的幻想。
其次，多人评估。每个公司的文化不一样，考核也不一样。有的中小型企业就是一言堂，老板说了算，年终奖发多发少，完全凭老板的感觉。而评价任何员工或部门，都需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。我所工作过的企业都是外企，在个人绩效评估上，外企有一个突出的地方就是——同事之间相互评估，员工给团队中除了自己以外的同事打分，这个分数只有领导才可以看到。领导结合同事打分综合评定，该员工处于高中低哪个档次，每个档次有与之对应的奖励标准。这样相对比较民主，广泛采纳大家的意见，也有利于塑造民主团结的团队文化，员工知道讨好领导没有用，更注重与同事的交流与协作。
再次，内外综合评定。除了同事互评之外，领导根据员工的工作年限，当年的突出业绩，来年的工作能力预期，再结合当年的CPI水平综合考虑，制定出相应的工资涨幅和年终奖金。相对中国民营企业员工年终奖高低起伏差异很大而言，外企平衡的处理方式也许值得某些大企业借鉴。外企除了看公司业绩外，也要看这个区域对公司的重要安吉人才网程度，不会让区域之间差别太大。不会因为短期利益来做变动，不会因为某个部门今年业绩好，就给予很多，也不会因为今年做得不好，而让其差别很大。这样的好处是，让员工有安全感，认为这个公司是可以长期服务的。太快速太现实的处理方式，都不利于公司的长远发展。
原则三，要与年初业绩和激励计划保持一致。很多优秀员工与企业劳燕分飞的原因是，企业不信守承诺。年初签订目标责任，达到怎样的业绩，就会给予怎样的奖励，而员工到年底完成目标，公司却以种种理由不履行诺言，这极大伤害员工的工作动力与积极性。好的公司管理者，不仅完全遵守约定，并且会在不破坏原则的情况下，适当给予超额奖励，以凝聚人心。
当然，并非每一个员工都表现优秀，安吉人才网也并非每一个部门都业绩突出。到年底是梳理公司业务与公司战略的时候，是一个终点，也是一个开始。
